在20世纪末国人大谈特谈、翘首以待WTO之际，我国啤酒业是最早摩拳擦掌、戎装待发追赶WTO大车的产业之一，而其在啤酒天生所具有的液体泡沫涌动之下形成的产业浪潮一波又一波，汹涌澎湃——啤酒大战从90中后期愈演愈烈，硝烟弥漫，烧遍全国，从产品战，价格战到促销战、文化战，从促销战、文化战到品牌战，直至今天史无前例规模宏大的资本战。全国啤酒厂家从当初鼎盛期的600多家缩水到如今的400家左右，啤酒主导品牌更是从6、7年前的近千种锐减到现在的200多种。激烈的啤酒竞争从“大乱到大治”是好事，然而如今在啤酒大潮中正涌动一股浊流应令我们啤酒业警醒。
    一是品牌虚胖症——一窝峰大肆收购，追求规模最大化而置于品牌效益于不顾。2001年我国啤酒行业利润仅17亿元，还不如荷兰喜力啤酒一年利润58亿元，全国43％啤酒企业处于亏损状态，即使如青啤这样巨头属下的不少企业也概莫能外。
    二是品牌玄虚症。全国每年新推出啤酒品牌及副品牌高达数百多种，名目繁多，五花八门，然而大多是“各领风骚两三月”便香消云散，品牌资源内耗十分严重。
    三是品牌无用论．以青啤、华润、燕啤为代表的三巨头大舞“资本”大旗，并吞八方，囊括四宇，把许多地方知名品牌一个个打下去，令许多中小啤酒企业惶恐不安，“品牌再怎么做强，终也只能拜倒在孔方兄和赵公元帅的胯下”，品牌无用论遂生。
    中国啤酒品牌究竟要走向何处？如何正视中国啤酒品牌发展壮大中出现种种问题？以下有关人士就中国啤酒品牌运作所出现的问题中突出的“三个代表”拙述一番，以飨读者，以启行业人士。
    一、玩品牌还是玩资本？
    比起白酒、葡萄酒、黄酒，啤酒集规模化生产、先进工艺与现代营销之大成，因此任何一种啤酒品牌，从诞生至成长，都必是个厚积薄发，循序前进的长期过程．而在今日竞争激列、市场饱和，行业利润日益下降的业态下，出现一股以为资本是万能，资本无所不包而想随心所意玩转于啤酒业，单以雄厚资本一蹴而就造取强势啤酒品牌的产业动向，实令人深思和忧虑。品牌最讲究技术性，专业性的，它融汇管理艺术和社会文化的数十年乃上百年的精华，成为一个企业及其产品的主导核心。啤酒品牌亦概莫如此．然而面对资本运作的日嚣尘土、翻云覆水，“资本”二词几乎是在啤酒业界中“词不离口”，成为最耀眼的名词，啤酒品牌正遭遇有史以来最大挑战，在"品牌VS资本"中纷纷败阵下来，资本成了玩转啤酒品牌的“魔戒”。面这个“魔戒”的一个代表就是华润。华润何许人也?外界大都不熟悉，业界也仅知道它是近几年才脱缰而奔的一匹黑马，一跃而起的一只巨鳄--香港华润集团所操起一颗在中国啤酒业冲锋陷阵的马前卒。华润啤酒集团1993年从零起步，在短程8年时间通过并购、控股等资本运作方式，迅速拥有中国内地24家啤酒厂。尤其是在日前以10多亿元成功控股中国西部最大啤酒企业、拥有150万吨产能的蓝剑啤酒，突使华润年产量飙升至350万吨，超越青啤、燕啤，打破中国啤酒业上十年之久“东有青岛、北有燕京，西有蓝剑，南有珠江”的格局，成为中国啤酒业的新霸主．然而资本的追求是无止境。据悉，华润还将携数十亿游资并购另一个西部老大——重啤。
    由华润、青啤、燕啤的资本所涌动的啤酒泡沫似乎是越滚越大，一个接一个啤酒品牌在资本的快速冲蚀下成了多米诺骨牌，呼啦啦倒下去．这不能不令人产生疑问：难道啤酒泡沫真的可以无限膨胀面变成恒星?品牌真的是这样脆弱不堪总是要败倒在资本的石榴裙下?然而正如前青啤集团总经理彭作义所说，“华润在未来中国啤酒的重组方面起到积极推动作用，但起不到决定性作用，华润的优势就只是资本，但它没有底蕴，没有管理，没有技术，更没自己的品牌，在我们眼里它只是个‘异常成长的大孩子’。”另一个东北啤酒企业也说：“华润以为有钱就能成就啤酒行业的霸主，但是对一个即不懂专业又不会管理的投资者，结局只能是两个泡沫--啤酒泡沫，资本泡沫”。事实也令人对此看法产生相信。华润虽号称拥兵百万，却没统一番号，而是董剑、雪花，华润，西湖等20个番号散布全国各地，与青啤、燕啤的扩张有很大的不同．而这恰是做大做强品牌的大忌，这要分散和浪费多少塑造提升品牌的营销资源。因为在中国十多亿人口没多少个人知道华润其实是个啤酒“大牌子”。然而无论怎么说，从华润迅速缔起的啤酒帝国来看，资本已成为中国啤酒大战中最致命的武器，啤酒业已从产品战、广告战、价格战、促销战发展到品牌战，并从品牌战快速推移到资本战，资本运营成了令人畏惧的道具，它尤如重磅核弹，原来苦心经营、强大无比的许多啤酒品牌在它面前都显得苍白无力。这也给中国啤酒业界敲响警钟：做品牌同时一定要筑起防御“资本”大狼随时随地入侵的长城，否则一发生财政危机，一不小心都有被“吃掉”的可能，易嫁他人。
    这是品牌过错还是品牌的悲哀？
    二、玩概念还是玩品牌？
    近年来我国啤酒处于战国之乱，多事之秋，为偏安一隅，占山为王，不少啤酒企业绞尽脑汁，竭尽所能纷纷祭出“大法”。这其中“大法”之一便是玩概念，打概念品牌，以耳目一新，撩人眼球，奇招制胜，以为概念就是品牌的新生命，新动力。以愚所见，概念啤酒当始自安徽圣泉集团零点啤酒，其以零点之处之特在于2000年零点诞生，零摄氏度结晶糖化，零点乐队的推广等，结果一炮打下，二三个月内零点啤酒铺及据说安徽每个主要角落。上有成名，下必甚焉。概念啤酒越炒越热，一夜之间遍布全国各地。暖啤、无醇啤酒、女性啤酒、火锅啤酒、姜汁啤酒、芦荟啤酒、螺旋啤酒等纷涌冒出，时近有新世纪啤酒、千禧啤酒、2008啤酒、迷（米）卢啤酒、知青啤酒等，数不胜数，不一而上。还有意化和物化结合的纯生、小麦、全麦、纯麦、纯净等啤酒近百种。然而纵观这些概念啤酒大都“各领风骚一两月”便偃旗息鼓，能历久弥香岿然于市场只有纯生和小麦啤酒。这些概念啤酒只所以如流星闪逝，昙花一现，就在厂家简单地把概念当成一个卖点，当成品牌的主要符号、标识，把概念看成品牌的精神灵魂所在，急功近利之下结果也把那些落后平庸、虚无缥缈、无实在价值的意念上看成时尚或宝贝大肆炒作，实际上却华而不实，徒其虚名，遭人嫌弃。
    有关人士所认识厦门一家啤企，在1999年看到小麦啤酒“风风火火窜九州”，心里也就痒痒的，也想挤上这条船赚一把，但苦于技术、设备、工艺的壁垒限制，一时难于进入，就突发奇想，反而其道，玩起概念营销，取个“全麦啤酒”，五六天赶制商标，半个月灌制3万箱，一个月后全力打出。然后市场是无情，几万箱“全麦”4个月才卖掉5千箱，剩下的则全部以买一送一送给经销商。而库存十几万张“全麦”商标次年底也卖给收破烂的处理掉，损失不可不谓大。姑且不论该厂营销费用投入多大，网络铺设多广，单起“全麦”这个概念就显得幼稚。因为稍有啤酒常识于不顾，执迷于概念不悟，是不是有把消费者当成“傻子”之嫌？至于打出“大麦”啤酒，以虚造声势，撩取眼球而犯下“低级错误”的全国啤酒企业在1999-2000年里并不罕见。可想而知，成功的概念产品必须是既科学先进又实在合理，若此，概念的先进性、合理性部分才会融进品牌，成为品牌的精神内涵。其次概念东西必须是其有广泛性、持久性的特点，这是一个品牌一个产品真正的所需，也是品牌固有的特性所决定，否则任何概念性产品只能是匆匆过客。比如时近推出“迷（米）卢”啤酒，终能卖多少走多远？世界杯一过，迷卢还有生意？2000年始来，“千禧啤酒”、“2000年酒”、“世纪啤酒”纷至沓来，如此不同版本的概念啤酒全国起码有数百号，然而捱到今天又有几家？这是概念的持久性。另外就是广泛性。概念产品如果卖点太狭窄，可能吃力不讨好，劳民又伤财，成不了品牌的核心部分。如姜汁啤酒，除了热身感冒的人在喝，谁还在喝？火锅啤酒真的能匹配吃火锅，但一个城市又能有多少火锅城？诸如此类不胜枚举。因此热做概念产品的厂家除了热心，是否还该有颗良好？市场上新瓶装旧酒，换汤不换药的东西实在太多了。至于“二奶啤酒”、“文革啤酒”、“本（色）·拉丹啤酒”之类，把痈疽当成宝贝，把腐朽当成神奇叫卖的，也不鲜见。这些可是中国啤酒品牌成长的大忌。毕竟概念品牌常常不是企业所想要副品牌。
    三、玩美式牌还是德式牌？    
    一个品要多大？多大才是好品牌？如此一问，人们自然会联想到世界五百强，企业品牌要大，当然就要混到世界五百强这等规模，象IBM、SONY、MOTO、KODAK、ABB等，有了规模才有效益，才能名扬世界，名利财源滚滚而来。然而要达到如此境界，嗄嗄乎其难也。然而在这股规模=效益的思潮影响之下，我国许多企业在90年中后期衍生急进冒进的左倾思想，一头扎进做大做强的误区：小企业要加速发展成中大企业，中大企业要加速发展成企业集团，企业集团要加速走出国门，成为世界级名企、名牌，有条件要上，没条件也要上，大上抢上快上都要上，在政府操纵、市场炒作之下，催成不少“拉郎配”，企业集团常是由十几、几十只“小船舢”组成的“航空母舰”，结果出现不少企业集团大而中空，大而不强，大而臃肿而被拖坏、累死的怪象。
    我国啤酒业此类现象和问题虽未及如此严重，然而由啤酒天生具有的泡沫所涌动所制造的兼并之风、破产之风、拍卖之风似乎是越冒越大，愈演愈烈，令业内外人士为之侧目，惊慌不已。以青啤、华润、燕京为首的行业寡头大演并购之术，四处攻城掠寨，生吞活剥，一幅并吞八方囊括四宇的霸气，一幅大小通吃、火速快吃的野气。青啤一口吃了49家，燕啤吃了十几家，华润则吃了25家，“饭量”则从几万吨到十几万吨，发展到现在40多万吨也敢吃，可谓“狮口大开，毕尽所能”。纵观其如此近乎“玩命”的通吃，其根本理由是“为中国啤酒民族产业，中国啤酒产业规模太小，抗击不了外国啤酒品牌，形不成规模效益”。但斯言值得商榷。
    一是品牌做大做强必须有个长期历史的积淀，文化的积淀。试如所言，去年排名第一的青啤产量达到251万吨，与国外航空母舰的知名企业相比，我们啤酒企业确实有些如浅海中的“小舢板”。以美国A-B啤酒公司来说，1400多万吨的年产量相当于6个青啤。然而不要忘记，美国啤酒酿造历史是我国啤酒业近3倍，美国四大啤酒公司A-B、美乐、斯卓，科斯都有一两百年酿造历史。其次美国发达啤酒业是孕育于发达资本主义经济的基础上。目前美国经济总体规模是我国的十倍，如此之较，青啤等有如此品牌规模，应该不算小，应该知足；再者，美国四大啤酒企业规模，主要是建立于规范化的政府，企业双向行为和稳扎稳打的投资设厂之上，而不是靠无完无了的全国性并购完成。“哪里喝百威哪里都一样”，而在我们中国，“哪里喝青啤哪里都不一样”。质的区别也在此。二是好品牌并非通盘一定要“做大”，做专业化做精细化也是做强一个品牌的好出路。啤酒业也若此，德国可谓啤酒之乡，啤酒王国，德国拥有世界上最高品牌的啤酒和最先进的生产技术设备，许多国家包括美国的啤酒生产设备都从德国进口。然而按一些中国人的产业眼光看，德国如今的规模确实“落后的无比”：人口8000万的德国，啤酒产量位居世界第三，年人均消费140升，然而德国却竟然拥有1230多家啤酒厂，生产5000多种品牌的啤酒，规模3-5万吨的厂家比比皆是，而且不少家庭有自酿啤酒的设备和习惯。这里不是意在厚此非彼，鼓动亲德或亲美，我想，品牌也是个有地缘性具有特色个性的品牌，只有因地制宜，适合国情，因“材”施教，才能茁壮成长，一味以哪国是瞻，照搬照套，拔苗助长，加快催化，只能适得其反．三是品牌规模不等于品牌经济、品牌效益．近两年，青啤、华润、燕啤不断超常购并，究其原因，以从营造规模中获取效应的思路是一个主要内驱．然而品牌购并也必须建立一个健康稳健的基础上，适度扩张，有序扩张，或许是一个企业及其品牌追求利润最大化、社会效应最大化的一个长远而利好策略。无序扩张，无限扩张，或许留给企业及其品牌将有相当遗患。有资料为证。燕啤在进行大规模收购之后，被并购的子公司利润状况十分堪忧。合并报表中总营业利润为1.36亿元，而母公司贡献营业利润高达1.35亿元，占合并营业利润的99%以上，子公司利润则少得可怜。青岛啤酒在2001午前的并购企业更是整体亏损，导致各方人士对兼并重组的方式产生怀疑。而圈地后期的啤酒并购成本将会更高。华润为了获得四川市场而投入10多亿买下蓝剑，在目前四川每瓶啤酒不足1毛钱的微利市场下，华润要在15年的投资回收期内将10多亿收回，将在品牌、质量、价格和营销方面经受的严峻考验。这值得我们啤酒业冷静沉思。
    话及文末，说一个题外话……那么中国啤酒品牌要多大才算大？有关人士斗胆认为，以泱泱中华大国的国情来看，啤酒业三足分天下或六足分天下，皆不宜现今中国国情，以每个省一个品牌唱主角或二十强分天下或许更适合中国地广人博的地情、民情、国情，“三国分天下”甚或“三国尽归司马晋”对中国啤酒业不是个好远景。至于原因，这里限于篇幅，不在赘述。